Les institucions catalanes es coresponsabilitzen per assolir la igualtat salarial (i 2)

Atenció: s'obre en una nova finestra. PDFImprimeixCorreu electrònic

Economia i Treball - Treball

 Síntesi Igualtat Salarial Els quids i la qüestió

 

Propostes de mesures i accions positives i realistes

Aquesta és la taula de diàleg amb representants paritàries de 4 empreses i organitzacions que van revelar els seus passos en aquest sentit, moderada per Sonia Ruiz García, cap del Departament de Transversalitat de Gènere de l’Ajuntament de Barcelona. (Foto mural de Blanca Tulleuda)

També es recullen els suggeriments de la doctora Cristina Sánchez Miret i el director de la OIT a l’estat español.

La professora de Sociologia de la Universitat de Girona, Cristina Sánchez Miret, en una intervenció clara, rotunda i amb molt sentit de l'humor, va començar afirmant que “cal canviar els imaginaris”, també “la manera com es fan les polítiques” perquè  s'ha produït “un renaixement del masclisme”. Però també perquè nosaltres mateixes “som sexistes, masclistes i no ens hi fixem i això provoca que reproduïm i reforcem els estereotips; no és una ‘mentida estimada, però ho fem”, va subratllar.

 

 

 

2BretxaSalarial2.LidiaVilalta

Cristina Sánchez a la tribuna i Blanca Tulleuda escribint al mural

 

 

 

Desbrossar el sistema de valors i els seus filtres socials

Cal fer, per tant, segons Sánchez Miret, un exercici i replantejar-se “què som i com veiem el món” repassant: “1. Els valors socials i la seva socialització (la cosmovisió i/o la ideologia); 2. L'estructura social, és a dir ser conscients d’on estem situades i veure quin lloc ocupen els altres (sexe, classe social, edat, lloc de naixement) i 3. Reflexionar sobre els nostres pensaments, accions i, sobretot les opinions ‘mediatitzades’, per adonar-nos si en som conscients” d'aquests inputs o no.

En els anys 80 explicava aquesta doctora, “ens deien que no estàvem preparades”; ara “tenim més capital educatiu que els homes”, però "l'estructura social no ha canviat i ens segueix situant on se suposa que hem d'estar”, és a dir, en posicions subalternes. “Fins i tot les ‘que fan d’homes’ -va aclarir l’incorrecte concepte amb un exemple- tenen dificultats per ascendir” i “això és el que no estem tocant: els sistemes de valors i els filtres socials”.

“Som el resultat del procés de socialització, del seu ‘sistema de valors’ (androcentrisme, sexisme, patriarcat, misogínia, discriminació, espoli...) i dels seus ‘filtres socials’ (tipus de treball, lloc en la jerarquia laboral i diferents sous per igualtat de responsabilitats)”. I “actuem en conseqüència”, segons ‘les matrius' de sexe/gènere (prejudicis, prenocions i estereotips), manté aquesta professora, que “atribueixen papers socials diferents a homes i dones en ocupacions i sous”.

 

 

 

2BretxaSalarial3.LidiaVilalta

Els punts de Cristina Sánchez Miret recollits al mural

 

 

 

Donar el salt a la 'neutralitat valorativa'

Amb un exemple sobre la selecció de nois i noies per ingressar en una orquestra, va donar alguna pista sobre com realitzar canvis o “pràctiques transformadores” i passar “de les precaucions o prejudicis a la neutralitat valorativa” en les professions. Les proves es van fer ‘a cegues’, és a dir les i els candidats estaven a la mateixa sala però amb un obstacle visual (cortina o mampara) que impedia veurel’s-hi les cares. I per a l’orquestra, van sortir més dones seleccionades que homes !. “Perquè només va funcionar l’oïda com a valoració técnica”.

Això és la ‘neutralitat valorativa’, va dir, que “hauria d'adaptar-se per a cada procés de selecció de personal, sobretot en les administracions publiques”, per tenir una “nova mirada” i saber que “els valors no són un filtre per als objectius”, va recalcar Cristina Sánchez.

També “ha de visibilitzar-que el saber de les dones no forma part del ‘corpus' general’, encara que hi hagi feministes” i s’ha de treballar per “canviar la realitat”. Per aquesta professora cal: " 1. Fer visible la bretxa de gènere, saber les seves raons i mostrar els exemples del qué es guanya amb els canvis, i 2. Introduir noves polítiques: per a l'enfocament (treballar els imaginaris), per a l'abast, més enllà del àmbit laboral, (passar de la transversalitat a la estructuralitat) i per a l'avaluació (canviar-les i observar el seu resultat des del punt de vista de la transformació)”.

Tot això s’hauria de transmetre als ‘tertulians’, sobretot els dels mitjans públics i també als i les estudiants d’Econòmiques, que volen dades concretes. “Jo els poso l’exemple de la hipoteca: calcula quants anys més haureu de pagar, si la teva parella cobra menys salari”. I per descomptat, va concloure, “han de canviar les tres institucions aquí presents i també tots els seus departaments”, especialment “en l’àmbit en l’Educació, amb els mestres” i altres funcionaris.

 

Imprescindible la representació sindical femenina

El director de l’Organització Internacional del Treball (OIT) a Espanya, Joaquín Nieto Sainz, va exposar el marc internacional i va recordar que, des de 1919, en el preàmbul de la constitució de l’OIT ja consta el “reconeixement del principi de salari igual per un treball d'igual valor”; que hi ha convenis, el 100 de 1.951 sobre “la igualtat de remuneració” i el 111 de 1.958 sobre la discriminació (feina i ocupació).

De tota manera, va reconèixer que “aquest concepte del ‘treball d’igual valor’ és encara un obstacle i dificulta l’entesa”, però va subratllat que “es pot mesurar” i ells ja tenen eines per fer-ho. També tenen un’'Programa d'Igualtat’  formulat en sis passos.

 

 

 

2BretxaSalarial4.LidiaVilalta

El Programa d'Igualtat en sis passos de la IOT

 

 

Nieto Sainz va posar l’accent en la importància de “la base tripartita” a l’OIT, l’única de les agències de l'ONU, a partir de la qual “decideixen al mateix nivell governs i societat civil, és a dir els ocupadors i els treballadors”. I va subratllar que “l'avanç depèn de l ‘apoderament de les dones, del nivell de diversitat sindical” i, especialmente, “de la representació de les dones treballadores en els sindicats”. Sensa això, va afirmà, no es resol la bretxa, que es troba en un 4% als països nòrdics i en un 17% a Espanya. Aquest últim percentatge li va ser rebatut en el debat i va aclarir que era per la retribució per hora, més que pel percentatge global.

Per a la taula de diàleg, on es volien visualitzar algunes bones pràctiques en la igualtat efectiva i la representació en els càrrecs directius, estaven convidades 4 persones de diferents empreses i organitzacions. Sonia Ruiz García, va plantejar dues rondes de preguntes sobre les desigualtats salarials, el càlcul de la bretxa (horitzontal i vertical), la possible masculinització dels òrgans directius i les mesures a favor de dones. Elles i ells responien. Aquest és un resum de les respostes agrupades.

 

Fer xarxes i vendre’s bé a l'empresa

Elena Massot Puey, empresària i integrant de la Fundació Grup Set , va expressar que cal “fer diagnòstics” a cada lloc -no es fan conscientment- per saber on són les diferències; en el Grup Set “avancem en positiu”: el comitè de direcció té 8 membres i 5 són dones”. Pel que fa a la selecció de personal “fem una recerca oberta per perfils i experiència i d’aixó en surt el rang retributiu; és residual, va afirmar que es fixin només en homes”.

Massot va afirmar que va repassar els “números sobre la bretxa per l’acte” i li van sortir diferents dades: “de mitjana, els salaris són un 3% superiors per a les dones; en els càrrecs directius elles cobren un 10% més i en els càrrecs intermedis els homes cobren un 30% més que elles. Un 20% de dones fa mitja jornada”. Aquesta empresària va ressaltar que “és favorable que les dones tinguin poder de decisió en les empreses” perquè “es facilita la conciliació, indispensable per assistir a sopars i trobades on poder fer xarxa de contactes, a més de viatjar”, però va destacar que encara “falten mesures polítiques efectives”, especialment per a “la situació temporal de la maternitat”.

El seu consell és “fomentar l’educació tecnològica de les nenes, ja des de les joguines i becar-les, si cal, perquè siguin ja un 50%" en tots els oficis. Per a ella és fonamental també “saber vendre bé i negociar un millor lloc de treball i sou”.

 

Gestió del talent amb diversitat i Inclusió

Carlos Esteban Kockovic, director de RRHH i RSC de Zuric Espanya, va admetre que aquesta empresa suïssa té encara bretxa salarial per la seva trajectòria històrica: “tenim molts homes i tècnics especialitzats; un 60% cobra més per antiguitat i un 40% per retribució més elevada”. De totes maneres, va dir que estan abordant el problema i ja han rebut la Certificació bàsica de les 3 que té Edge  en els 5 paràmetres sobre Equitat de gènere: pagament igual per treball equitatiu, reclutament i ascensos, desenvolupament de lideratge i mentoria, horaris flexibles i cultura empresarial.

“Tenim un Pla d'Acció per a càrrecs directius i pre-directius” de dones, va afegir Kockovic i “la nostra aspiració és passar del 10 al 35% el 2020”. Fa 16 anys que jo soc a la direcció, on ja hi ha 5 dones, una d’elles la directora financera”. Esteban Kockovic és de l‘opinió que les companyies que tinguin resolta la bretxa de gènere, utilitzaran molt millor el talent de les universitàries.

El meu equip de RRHH és de “gestió del talent” va explicar i per reduir la bretxa vam iniciar polítiques de “diversitat i inclusió”: la directora de Sinistres és l’ambaixadora de diversitat i inclusió; “el procés de reclutament el realitzem amb els sindicats i en les entrevistes finals participen els dos gèneres; mantenim consistència en aquestes pràctiques perquè no es perdin, perquè en el management hi ha modes, va subratllar.

També es preocupen i aprenen de les persones joves (polítiques per a milenials-sèniors) a través del qual les persones joves mostren els seus gustos en compres, valoracions sobre clients i experiència digital i les majors transmeten l'experiència a l'empresa.

 

 

 

2BretxaSalarial5.LidiaVilalta

D'esquerra a dreta Sonia Ruiz, Elena Massot, Carlos E. Kockovic, Jaume Aguadé i Mònica Vàzquez

 

 

Formació, integració i acompanyament

Jaume Aguadé Ramos és responsable de Recursos Humans a Tarragona de “l’empresa alemanya de capital familiar” Messer Ibèrica . Ells també estan molt ‘masculinitzats’ perquè a les empreses químiques en els any 70 només hi havia homes. Ara en els òrgans directius només hi ha una dona i alguna més en els comandaments intermedis. Per això, va explicar, estan col·laborant amb l’Institut Comte de Rius perquè les noies es familiaritzin amb la química i més endavant puguin ser ‘responsables de planta’.

“Busquen talent, no homes o dones”, i volen estar a l'altura dels “aires de canvi” incorporant la mirada femenina amb més “inclusió i transparencia” a l'empresa. Per això, ara “es centren més en la individualització; primer amb formació, després amb integració i un cop ja dins de la companyia, acompanyant” la persona treballadora. “Nosaltres tenim cura d'empleats i empleades, elles i ells ho fan amb la clientela que és la que, en definitiva, ens dóna la feina”. Pel que fa al salari, aquest directiu va aconsellar que “cal reivindicar-lo i no negociar-lo”.

 

Selecció, promoció interna i igualtat d'oportunitats

La directora de l’Àrea de Persones de la Cooperativa de Serveis d'Atenció a les persones Suara , Mònica Vázquez Rigueiro, va afirmar que, en el seu cas, no tenen bretxes perquè “el 80% són dones i, a més, els homes cobren igual. I ho controlem per a la negociació col·lectiva”. On s’ha de treballar més és en la millora dels salaris, va assumir, perquè són molt baixos, però ve obligat pel sector.

Mònica Vázquez va destacar que les places de més responsabilitat de la cooperativa les assumeix el Consell Rector (8 dones 1 home), el Consell Directiu (2 homes, 5 dones) i la directora de la cooperativa, que és una dona. “Els factors que es reforcen a Suara, són la selecció, la promoció interna i la igualtat d'oportunitats, a més de la conciliació entre homes i dones”.

“Tenim molt interioritzat aquest motor de promoció interna” va subratllar Vázquez Rigueiro i “pensem en les persones, ja siguin dones o homes, els acompanyem en el seu treball professional i, en la mesura que sigui possible, els hi facilitem el tele-treball i les video-conferències, quan algú té un problema personal”. I si és necessari, va afirmar, “reorganitzem l’equip quan algú no pot assumir temporalment algunes tasques”.